.RU

Методические указания для выполнения курсовой работы для студентов заочной (дистанционной) формы обучения Москва 2005


Международный институт "ИНФО-Рутения"


Е.Н. Суслина


Инновационный менеджмент


Методические указания
для выполнения курсовой работы

для студентов заочной (дистанционной)
формы обучения


Москва 2005

С 90


Суслина Е.Н. Инновационный менеджмент: Методические указания для выполнения курсовой работы. – М.: МИИР, 72 с., 2005.


Методические указания по курсу "Инновационный менеджмент" предназначены для студентов заочной (дистанционной) формы обучения.


http://platnieoprosi.ru/


Подготовлено и издается по заказу
Международного института "ИНФО-Рутения"


^ Печатается в авторской редакции.
Подписано в печать 07.02.2005. Сдано в производство 07.02.2005.

Формат бумаги 6090/16 Бум. множ. Гарнитура Times.

Усл.печ.л. 4,75 Уч.изд.л. 4,50 Тем. план 2005 г.

Тираж 400 Заказ № 1820

ООП МИИР, 109280, Москва, ул. Автозаводская, д. 16.


© Суслина Е.Н., 2004.

© МИИР, 2004.


Введение


1. Цели и задачи курсовой работы


Выполнение курсовой работы осуществляется в соответствии с учебным планом по курсу "Инновационный менеджмент".

Целью данной курсовой работы является развитие навыков и умений студентов в области разработки и реализации инновационных проектов и программ.

Для достижения этой цели перед студентами ставятся следующие задачи.

1) Выбрать организацию, на которой Вы предполагаете реализовывать инновационный проект. Организация может быть как реальной (в этом случае эффект от работы над данным курсовым проектом будет значительно выше), так и вымышленной. При выборе типа организации используйте информацию, полученную при изучении таблицы 1.

2) Составить краткую характеристику выбранной организации, в которой привести следующие данные: название организации и ее организационно-правовая форма, год создания, сфера деятельности, управление организацией.

3) Сформулировать миссию организации, используя трехмерную схему Дерека Абелла.

4) Определить рыночные возможности выбранной организации, используя метод морфологического анализа.

5) Сформулировать цели развития выбранной организации. Построить дерево инновационных целей и рассчитать его параметры (коэффициенты относительной и абсолютной важности).

6) Спроектировать организационную структуру (или ее фрагмент) выбранной организации с использованием построенного дерева инновационных целей. Указать, какое производственное или управленческое подразделение занимается решением каждой конкретной задачи или ответственно за достижение конкретной подцели.

7) Определить сроки выполнения каждой конкретной задачи и достижения каждой подцели и требуемый минимальный объем финансового ресурса.

8) Изучить элементы внутренней среды организации, метод составления и использования анкет для оценки внутренней среды организации и определения ее инновационного потенциала, проанализировать внутреннюю среду выбранной Вами организации и оценить ее инновационный потенциал, результаты свести в таблицу, после которой написать вывод о состоянии инновационного потенциала.

9) Изучить элементы внешней среды организации, метод составления и использования анкет для оценки элементов внешней среды организации и определения инновационного климата, проанализировать состояние внешней среды выбранной организации и оценить инновационный климат, результаты свести в таблицу, после которой написать вывод о состоянии инновационного климата.

10) Определить инновационную позицию выбранной организации, определив место организации в матрице SWOT-анализа, а также рассчитав инновационную позицию количественно, и охарактеризовать данную стратегическую инновационную позицию.

11) Изучить содержание параметров инновационной активности и основные показатели деятельности организации, характеризующие инновационную активность организации, оценить инновационную активность выбранной организации по 5-балльной шкале, сводя результаты оценок различных параметров инновационной активности в таблицу, и рассчитать инновационную мощность (силу) организации.

12) Определить (выбрать) и сформулировать стратегию развития выбранной Вами организации, ее инновационную составляющую.

13) Определить тип стратегического конкурентного инновационного поведения выбранной Вами организации, используя морфологическую матрицу идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения и информацию, полученную при изучении таблиц 9, 10, 11, 12, 13 и 14.

14) Охарактеризовать индивидуальную стратегию выбранной Вами организации.

15) Оформить инновационную программу выбранной Вами организации в виде таблицы, внеся в нее список инновационных преобразований, которые повлечет за собой реализация выбранной инновационной стратегии развития предприятия, используя полученную на более ранних этапах информацию.

16) Определить и перечислить внеэкономические факторы инвестиционной привлекательности Вашей инновационной программы.

17) Оценить экономическую эффективность Вашей инновационной программы.

2. Типовая структура курсовой работы


Курсовая работа должна структурно состоять из содержания, введения, основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

Примерное содержание курсовой работы представлено ниже.


Содержание


Введение 3

1. Краткая характеристика и управление ЗАО "Ригла" 4

2. Миссия и цели ЗАО "Ригла" 5

2.1. Определение и формулировка миссии ЗАО "Ригла" 5

2.2. Определение рыночных возможностей ЗАО "Ригла" 6

2.3. Построение и расчет параметров дерева инновационных
целей ЗАО "Ригла" 7

2.4. Организационная структура ЗАО "Ригла", планируемые
сроки выполнения задач и требуемый минимальный объем
финансовых ресурсов 8

3. Анализ внутренней среды ЗАО "Ригла" и оценка
инновационного потенциала 12

4. Анализ внешней среды ЗАО "Ригла" и оценка инновационного климата 14

5. Определение и оценка инновационной позиции ЗАО "Ригла" 15

6. Оценка инновационной мощности ЗАО "Ригла" 16

7. Стратегия развития ЗАО "Ригла" и ее стратегическое
конкурентное инновационное поведение 17

8. Инновационная программа ЗАО "Ригла" 18

9. Оценка привлекательности и эффективности инновационной
программы ЗАО "Ригла" 20

Заключение 23

Список использованных источников 24

Приложения 25

3. Требования к оформлению


Курсовая работа должна быть написана разборчивым почерком с одной стороны листа (формат А4) или отпечатана на машинке (компьютере).

Оформление титульного листа показано в приложении.

На 2-й странице курсовой работы приводится ее содержание.

Во введении обосновываются причины выбора данного объекта исследования, указываются цели и задачи курсовой работы.

В заключении на основе проведенного исследования делаются выводы о возможности реализации предложенной Вами инновационной программы на выбранном предприятии.


4. Теоретическая часть


Таблица 1

Прогрессивные специализированные и крупные комплексные
инновационные организации (ИО)

Название организации

Понятие

Пояснение

Отличительные черты ИО

1. Маркетинговая организация (МО)

Организация, занимающаяся сегментацией рынка, разработкой нормативов конкурентоспособности, реализацией концепции маркетинга в подразделениях ИО, разработкой стратегии ИО, определением системы сбыта, рекламой и стимулированием ускорения сбыта товаров

Маркетинг подразделяется на стратегический и тактический. Стратегический маркетинг направлен на реализацию концепции маркетинга на первой стадии ЖЦТ (разработка) и первой функции менеджмента (планирование). Если на этой стадии не будут применены современные методы исследования ради сиюминутной экономии ресурсов, то на последующих стадиях ЖЦТ организация понесет убытки, в сотни - тысячи раз превышающие полученную ранее экономию. Нужно производить то, что ждет покупатель, а не то, что Вы способны производить

  • Ориентация всей деятельности на перспективу, на потребителя

  • Высокий уровень фондовооруженности труда

  • Прогрессивная система информационного обеспечения исследований

  • Профессионализм и высокая заработная плата сотрудников

  • Коммуникабельность, мобильность и сравнительная молодость персонала

  • Высокая культура работы с клиентами

2. Научно-исследовательские организации (НИО), исследовательские центры (ИЦ)

Организации, занимающиеся научной и экспериментальной проверкой возможности материализации нормативов конкурентоспособности товаров, разработкой новшеств, их апробацией и диффузией

На стадии фундаментальных и прикладных исследований воплощаются в соответствующих документах (изобретения, патенты, методы, ноу-хау и т.д.) результаты маркетинговых и научных исследований в форме новшеств. Эти новшества можно внедрять у себя, т.е. превращать их в инновации, либо продавать, т.е. получать коммерческий результат

  • Реализация концепции маркетинга

  • Очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда научных сотрудников

  • Соответствие условий труда мировым стандартам

  • Свобода творчества

  • Высокая культура

  • Высокая заработная плата и защищенность научных сотрудников

3. Проектно-конст­рукторская организация (ПКО), специальное конструкторское бюро (СКБ)

Организации, занимающиеся конструкторскими разработками и проектированием идей, проверенных НИОКР, экспериментированием и испытаниями новых образцов товаров в целях обеспечения их конкурентоспособности

На стадии опытно-конструкторских работ проводится конкретное воплощение результатов НИР в конструкторскую документацию. На этой стадии с использованием различных методов прогнозирования и экспериментальных технологий оптимизируются кинематическая схема и принцип действия объекта, показатели его качества, решаются вопросы сертификации

  • Очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда конструкторов

  • Современные методы конструирования и оптимизации

  • Высокий технический уровень экспериментальной и испытательной базы

  • Система автоматизированного проектирования (САПР)

  • Благоприятные условия труда и отдыха для конструкторов

  • Высокая заработная плата

  • Развитие международного сотрудничества

4. Проектно-техно­логическая организация (ПТО)

Организация, занимающаяся разработкой и изготовлением технологических систем производства товаров с минимальными затратами ресурсов и высокого качества

На стадии технологической подготовки производства (ТПП) результаты ОКР воплощаются в технологических рекомендациях: как изготавливать, с применением каких способов, оборудования, технологической оснастки, кому, в какие сроки, по какой схеме и т.д. Разрабатывается большинство нормативов по ресурсам, труду, организации производства и т.д. Технологии должны быть прогрессивными и ресурсосберегающими, обеспечивать высокое качество изготовления в соответствии с конструкторской документацией

  • Высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда технологов

  • Автоматизированная система технологической подготовки производства (АСУТПП)

  • Методы типизации технологических процессов, унификации средств оснащения, современные (экономичные) методы

  • Благоприятные условия труда и отдыха для технологов

  • Высокая заработная плата технологов

5. Строительно-монтажная организация (СМО)

Организация, занимающаяся разработкой проектно-сметной документацией на объекты капитального строительства по новому строительству, расширению, реконструкции или техническому перевооружению и строительством в связи с разработкой новшеств или внедрением инноваций

В связи с разработкой новшеств или внедрением инноваций у организации часто возникает необходимость в проведении строительно-монтажных работ по одной из четырех форм воспроизводства: новое строительство, расширение, реконструкция, техническое перевооружение. Организационно-технический уровень производства всегда должен отвечать конкурентоспособным требованиям "входа" системы (организации). Потому производство должно быть гибким, состоять из интегрированных автоматизи­рованных модулей, которые можно быстро переналадить на новый объект. Для этого производство часто требуется перевооружать (наиболее эффективный вариант из всех форм воспроизводства)

  • Высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность проектных работ

  • Высокий организационно-технический уровень строительной организации

  • Высокий уровень автоматизации проектных и строительных работ

  • Применение принципов рациональной организации процессов и современных методов менеджмента

  • Благоприятные условия труда и отдыха для проектировщиков

  • Высокая заработная плата

6. Организация по материальному обеспечению производства (ОМОП)

Организация, занимающаяся: нормированием и анализом эффективности использования ресурсов; проектированием оптимальных каналов обеспечения производства материальными ресурсами, непосредственным обеспечением ими производства, а также их утилизацией (восстановлением)

Обеспечение производства сырьем, материалами, комплектующими изделиями, топливом, энергией, стандартным оборудованием и технологической оснасткой высокого качества является непременным условием выпуска конкурентоспособной продукции. Если качество "входа" системы не будет отвечать требованиям конкурентоспособности, то при любом качестве процесса в системе ее "выход" будет неконкурентоспособным

  • Наличие системы анализа действия закона конкуренции среди поставщиков "входа" изготовителя

  • АСУМОП

  • Функционирование системы поставок "точно в срок"

  • Высокий технический уровень организации

  • Мобильность и коммуникабельность персонала ОМОП

7. Финансовые организации (ФО)

Организации, занимающиеся регулированием финансово-кредитного механизма, денежных потоков, банковских взаимоотношений инновационной организации с поставщиками, потребителями и внешней средой

Регулирование финансовой деятельности организации является непременным условием ее нормального функционирования. Для этого ФО должна владеть государственной лицензией и занимать высокий рейтинг по надежности

  • Формирование финансовых показателей в стратегии ИО на основе прогнозов прибыли по конкретным товарам на конкретных рынках в конкретные сроки

  • Применение научных подходов и современных методов для прогнозирования и аудита финансового состояния ИО

8. Предприятие (компания, фирма)

Организация, занимающаяся освоением производства новой продукции, серийным производством, тактическим маркетингом и сбытом изготовленной продукции

Материализацией результатов НИОКР и ТПП занимается предприятие. При высоком качестве предпроизводственных работ требуется обеспечить высокое качество: изготовления продукции, проведения тактического маркетинга; сбыта. Инновации реализуются в продукции, поэтому коммерческий результат от инновационной деятельности будет только после реализации продукции

  • Проведение качественных маркетинговых исследований "входа" (поставщики) и "выхода" (потребители) предприятия

  • Функционирование автоматизированной системы управления предприятием (АСУП)

  • Модульная интегрированная легко переналаживаемая технология, обеспечивающая качество продукции и экономию ресурсов

  • Система менеджмента, система управления качеством продукции

9. Сервисная организация (СО)

Организация, занимающаяся управлением качества сервиса продукции от изготовителя до ее потребителя

Качество сервиса продукции – один из факторов конкурентного преимущества. Необходимо не только создавать качественную продукцию с оптимальными затратами, но и обеспечить простоту, надежность и экономичность ее испытаний, упаковки, транспортирования, монтажа, гарантийного обслуживания

  • Система показателей качества сервиса продукции и управления ими

  • Обратная связь по каналу от потребителей к изготовителю

  • Мобильность и сравнительная молодость персонала

  • Высокая заработная плата персонала

10. Ремонтная организация (РО)

Организация, занимающаяся по договору с потребителями техническим обслуживанием и ремонтом продукции

Непосредственный полезный эффект от продукции получается у ее потребителя. Поэтому высокий уровень организации послегарантийного обслуживания и ремонтов продукции является главным условием реализации ее потенциальных возможностей. К сожалению, в настоящее время потенциальные возможности, например, продукции машиностроения – используются на 50-70 %, а затраты в сфере эксплуатации за нормативный срок службы до 20 раз превышают ее цену

  • Высокий организационно-технический уровень

  • Информационная связь с изготовителем

  • Автоматизированный учет ресурсоемкости ремонтных работ по видам объектов и ремонтов

  • Типизация технологических процессов, унификация технологической оснастки, оборудования и других компонентов ремонтного производства

  • Совершенствование организации труда

11. Научные парки (НП)

Инновационные организации, формирующиеся вокруг крупных научных центров (университеты, институты)

  • Наличие инновационного центра или университета, вуза с высоким научным потенциалом

  • Высокий уровень новизны НИОКР

НП бывают трех типов:

а) НП в узком смысле слова, занимающиеся только исследованиями; б) исследовательские парки, в которых новшества доводят до стадии технического прототипа; в) инкубаторы (в США) и инновационные центры (в западной Европе), в рамках которых университеты "дают приют" вновь возникающим компаниям, предоставляя им за умеренную плату землю, лабораторное оборудование и т.п.

Примеры: старейший и крупнейший в США Стэнфордский НП (1951 г.), куда входят 80 компаний с 26 тыс. сотрудников (на 1981 г.); шотландский НП "Хериот-Уоттский", в котором занимаются только НИР

12. Корпорация

Добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других организаций с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательства

  • Участники несут ответственность за результаты деятельности корпорации лишь тем имуществом, которое ими добровольно передано в коллективное пользование

  • Корпорация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе

  • Высокие требования к себе и другим

  • Качество работы каждого влияет на коммерческий успех всех

  • Наличие отработанной системы менеджмента корпорации

В США около 90% объема продаж приходится на корпорации

13. Финансово-про­мышленная группа (ФПГ)

Организационная структура, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг

  • Во главе ФПГ стоит управляющая компания, которая формирует технологическую цепочку, определяет состав участников, распределяет между ними совокупную прибыль

  • Юридическая самостоятельность входящих в ФПГ организаций

  • Основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, являются дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит

  • Высокие требования к качеству всех компонентов системы менеджмента ФПГ в связи со сложностью этой системы

  • Высокий уровень технологической и экономической интеграции для реализации инновационно-инвестици­онных проектов

Правовые и организационные вопросы формирования и функционирования ФПГ регламентируются Федеральным законом РФ от 30 ноября 1995 г. № 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах". Положение о ФПГ было утверждено Указом Президента РФ от 5.12.93 № 2096

14. Холдинг (холдинговая компания)

Форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых (дочерних компаний)

  • Хозяйственная несамостоятельность дочерних компаний

  • Возможность получения доходов посредством участия в акционерном капитале других фирм

  • Большое количество входящих в состав холдинга предприятий.

Так, АО "АСМ-холдинг" с 1992 по 1996 г. объединило 167 предприятий автомобильной, тракторной и других отраслей машиностроения из всех стран СНГ. Это объединение действует на правах государственного органа. В составе АО образованы инвестиционный Автобанк с многомиллиардными оборотами; коммерческий центр, решающий вопросы материально-технического обеспечения предприятий в масштабах всех стран, на территории бывшего СССР; внешнеторговое общество; товарно-фондовая биржа; аудиторская фирма; финансово-расчетный клиринговый центр с филиалами в ряде республик и другие научно-технические органы

15. Консорциум

Временное объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов за определенное время

  • Хозяйственная самостоятельность участников консорциума

  • Обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками для дальнейшего самостоятельного производства

  • Участие в составе консорциумов университетов и других вузов

  • Возможность участия одного участника в нескольких проектах консорциума

  • Большое число входящих в консорциум компаний и фирм

Так, в американский консорциум "Microelectronics and Computer Technology", основанный в 1982 г., входило 12 крупнейших корпораций: "Control Data", "Motorola" и др.

16. Транснациональная корпорация (ТНК)

Общество с дочерними фирмами и филиалами в различных странах

  • См. п.12

  • Высокий уровень концентрации производства и дифференциации выпускаемой продукции

  • Глубоко специализированное производство

  • Гибкость маневрирования ресурсами

  • Достижение оптимальных транспортных расходов по реализации продукции

  • Высокая конкурентоспособность фирм и выпускаемой продукции

  • Высокая степень диффузии инноваций

17. Технопарк

Компактно расположенный комплекс, функционирование которого основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства

  • Комплексность входящих в технологический парк юридически самостоятельных фирм и организаций по научно-производственному циклу создания новшеств (научные учреждения, вузы, промышленные предприятия, службы сервиса и т.д.)

  • Компактность расположения (в Японии – не далее 30 минут езды от "города-родителя")

  • Ограниченность площади

  • Качественная инфраструктура

  • Расположение в экологически чистых живописных районах

  • Высокая эффективность инновационной деятельности

18. Технополис

Специально созданный комплекс в одном регионе, возле центра научных идей (небольшом городе с развитой инфраструктурой), включающий фирмы и учреждения, охватывающие полный инновационный цикл

  • В отличие от технопарка создается (строится) специально и включает обязательно весь комплекс работ по инновационному процессу

В Японии городом фундаментальных исследований является Цукуба, в котором расположено 30 из 98 ведущих государственных исследовательских институтов и два университета. В нем проживает 12 тыс. человек.

Разновидностью технополисов являются региональные агломерации, отличающиеся комплексностью, большой территорией, нерегулярностью процессов, активизацией венчурного капитала (например, "Силиконовая долина" в Калифорнии, куда входят Стэнфордский научный парк, 12 исследовательских центров)

19. Стратегический альянс (СА)

Соглашение участников межфирменной кооперации (корпораций) на проведение комплекса сложных работ по всему инновационному циклу, включая коммерциализацию результатов

  • Разделение финансового риска между участниками при разработке и освоении радикальной новой продукции, технологий, открытий, изобретений и росте неопределенности

  • Перенос центра работ на НИОКР (около половины СА в США приходится на сферу НИОКР)

  • Комплексность этапов инновационного цикла

  • Высокая маневренность в кооперации, особенно при проведении НИОКР

  • Сокращение инновационного цикла создания радикальных новшеств

  • Высокий уровень автоматизации технологической подготовки производства новшеств


Принципиально новыми комбинациями факторов производства, получившими название нововведений, по Й. Шумпетеру являются:

1) создание нового продукта;

2) использование новой технологии производства;

3) использование новой организации производства;

4) открытие новых рынков сбыта;

5) открытие новых источников и видов ресурсов.


Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии предполагает прохождение следующих четырех этапов.

^ I. Этап постановки цели:

1) Установление миссии-предназначения, миссии-ориентации и миссии-политики организации, в которых подчеркнута приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

2) Формирование цели развития организации. Построение и расчет дерева цели.

^ II. Этап стратегического анализа:

1) Анализ внутренней среды организации и оценка инновационного потенциала.

2) Анализ состояния внешней среды и оценка инновационного климата.

3) Определение инновационной позиции организации.

^ III. Этап выбора инновационной стратегии:

1) Установление базовых стратегий развития и их инновационных составляющих.

2) Подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии.

^ IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разработка стратегического проекта (состава стратегических изменений и мероприятий по их осуществлению) и плана реализации проекта. Учет инновационного характера преобразований.

2) Организация стратегического контроля процесса реализации проекта.

3) Оценка эффективности процесса реализации и проведение необходимой корректировки проекта, стратегий, цели, миссии.


Этап постановки цели


При определении рыночной ниши, в рамках которой фирма определяет свою миссию, необходимо ответить на следующие вопросы:

1) что будет удовлетворяться (т.е. описать нужды потребителей);

2) кто будет удовлетворяться (т.е. описать группы потребителей);

3) как будут удовлетворяться нужды потребителей (т.е. описать технологию и функции).

Для идентификации бизнеса можно использовать трехмерную схему Дерека Абелла, основными осями которой могут быть "потребители (кто)", "потребление (что)" и "технология (как)". Пример такой схемы для идентификации бизнеса в области индустрии упаковки представлен на рисунке 1. При этом цифрами обозначены следующие значения переменных осей:

1) что (будет упаковываться): 1 – жидкость, 2 – порошок, 3 – газ, 4 – твердые продукты, 5 – прочие продукты;

2) кто (будет упаковывать): 6 – пивные заводы, 7 – предприятия общепита, 8 – предприятия торговли, 9 – химические предприятия, 10 – молокозаводы;

3) как (будет упаковываться): 11 – алюминий, 12 – стекло, 13 – картон, 14 – полиэтилен, 15 – дерево.

Формулировка миссии должна отражать намерение фирмы максимально эффективно удовлетворять потребности своих потребителей и свои собственные потребности, включая при этом ответ на перечисленные выше вопросы.




Рисунок 1. Пример трехмерной матрицы Дерека Абелла


Определить рыночные возможности компании можно, применив метод анализа морфологической матрицы, впервые использованный в США швейцарским исследователем Цвикки. Пример морфологической матрицы приведен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Пример морфологической матрицы для определения рыночных
возможностей компании, действующей в области индустрии
упаковки

Показатели

Значения показателей

По физическому состоянию упаковываемого продукта

Жидкость

Порошок

Газ

Твердые продукты

Прочие продукты

По группам потребителей

Для пивных заводов

Для предприятий общепита

Для предприятий торговли

Для химических предприятий

Для молокозаводов

По материалу упаковки

Алюминиевая

Стеклянная

Картонная, бумажная

Полиэтиленовая

Деревянная

По срокам хранения упаковываемого продукта

До 1 суток

До 1 недели

До 1 месяца

До 1 года

Свыше 1 года

По технологии упаковки продукта

Ручная

Механическая

Автоматическая

По географии рынка

Местный (локальный)

Региональный

Национальный

Международный

Глобальный

По масштабу торговли

Крупный опт

Мелкий опт

Розница


Для проведения анализа необходимо выполнить следующие действия:

1) точно сформулировать проблему;

2) установить достаточный перечень параметров возможных вариантов решения проблемы по различным параметрам;

3) для каждого параметра установить некоторое количество возможных состояний;

4) построить морфологическую матрицу, в строках которой перечисляются возможные или допустимые значения параметров;

5) получить варианты решений проблемы путем построения цепочки, каждое звено которой соединяет какое-либо состояние параметра предыдущего уровня с каким-либо состоянием параметра последующего уровня;

6) отобрать варианты, которые могут представлять практический интерес для фирмы;

7) сформировать комплекс критериев оценки вариантов;

8) оценить каждый вариант по шкале предпочтений экспертными или математическими методами;

9) определить итоговые оценки и выбрать наиболее привлекательный вариант.

Инновационными целями могут быть следующие требования:

1) о создании нового продукта;

2) о переходе на новую технологию;

3) о подготовке новой услуги;

4) о переходе на новый вид ресурса;

5) о переходе на новую систему управления, новую организационную структуру.

Инновационные цели определяются как векторы развития, а инновационные стратегии – как направления действий по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления.

Формулировка цели должна отвечать следующим требованиям:

1) начинаться с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2) конкретизировать требуемый конечный результат в качественном и количественном выражении, давая ссылку на базу сравнения;

3) конкретизировать заданный срок достижения цели;

4) конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

5) оговаривать, что и когда должно быть сделано, без указания на причины и способы достижения.

Инновационная цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения, зафиксирована письменно в определенном документе, доведена до исполнителя.

Построение дерева инновационной цели осуществляется по следующим правилам, вытекающим из определения дерева целей: "Дерево целей – это односвязный однонаправленный граф без петель и пересечений, имеющий иерархическую структуру и представляющий наглядно последовательное разложение (декомпозицию, дезагрегирование) по уровням сложных целей на более простые их составляющие".

1. На каждом уровне дерева целей комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Декомпозиция цели на подцели на каждом уровне дерева целей ведется только по одному признаку декомпозиции.

3. Каждая выделяемая подцель (промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности (организации, подразделению и т.п.).

4. В зависимости от назначения дерева целей необходимо установить, на каком структурном уровне следует закончить декомпозицию цели (дерево цели строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели).

Декомпозиция инновационной цели создания нового продукта осуществляется следующим образом:

1) формулируется главная цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей);

3) по каждой подцели устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу по блокам подготовки (ресурсы, технологии, управление, организационная структура);

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по блоку "Изменения в ресурсах" устанавливаются подцели по материально-техническим, информационным, трудовым и финансовым ресурсам).

Декомпозиция инновационной цели перехода на новую технологию осуществляется следующим образом:

1) формулируется главная цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации (приобретение, подготовка (адаптация), внедрение);

3) по каждой подцели устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу по блокам подготовки (ресурсы, технологии, управление, организационная структура);

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по блоку "Изменения в ресурсах" устанавливаются подцели по материально-техническим, информационным, трудовым и финансовым ресурсам).

Для расчета параметров дерева цели на основе экспертных оценок рассчитываются два основных показателя:

1) коэффициент относительной важности подцели (В), показывающий, насколько данная подцель важна для вышестоящей цели, причем ∑Bi = 1 для подцелей каждой вышестоящей цели;

2) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности) (Р), показывающий, насколько данная подцель важна для главной цели, причем Р определяется для простого графа перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели, а для циклического графа – перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к данной цели и сложением значений.


Этап стратегического анализа


Для анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации разрабатываются специальные вопросники и анкеты с различной степенью детализации параметров, но в первую очередь используются общие анкеты блоковых оценок (оценок по блокам, составляющим внутреннюю среду организации), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале.


Таблица 3

Соответствие состояния элемента внутренней среды
организации конкретному баллу по 5-балльной шкале

Балл

Значение оценки

5

Очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели. Очень сильная сторона инновационного потенциала.

4

Хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели. Не требует изменения. Сильная сторона инновационного потенциала.

3

Среднее состояние. Необходимы некоторые ограниченные изменения, чтобы довести состояние до требований нормативной модели.

2

Плохое состояние. Необходимы серьезные изменения, чтобы довести состояние до требований нормативных модели. Слабая сторона инновационного потенциала.

1

Очень плохое состояние. Необходимы радикальные преобразования, чтобы довести состояние до требований нормативных модели. Очень слабая сторона инновационного потенциала.


Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему и сгруппированных в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный), включающий направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг/ проектов и программ;

2) функциональный (блок производственных функций и деловых процессов), включающий преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий (НИОКР, производство, реализация, потребление);

3) ресурсный, включающий материально-технические, трудовые, информационные и финансовые ресурсы организации;

4) организационный, включающий организационную структуру, технологию процессов по всем функциям и проектам, а также организационную культуру;

5) управленческий, включающий общее руководство организации, систему управления и стиль управления.


Таблица 4

Общая анкета блоковых оценок внутренней среды и состояния
инновационного потенциала организации



Элементы блоков внутренней среды организации

Оценка

^ 1. Продуктовый блок

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и использования функций – НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)

1.1

Состояние продуктового проекта №1




1.2

Состояние продуктового проекта №2




1.3

Состояние продуктового проекта №3




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния продуктового блока




^ 2. Функциональный блок

(элементы функционального блока – стадии жизненного цикла изделий)

2.1

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы




2.2

Основное и вспомогательное производство




2.3

Маркетинг и сбыт




2.4

Сервисные работы для потребителей




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния функционального блока




^ 3. Ресурсный блок

3.1

Материально-технические ресурсы

3.1.1

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие




3.1.2

Площади и рабочие места, связь и транспорт




3.1.3

Оборудование и инструменты




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния материально-технических ресурсов




3.2

Трудовые ресурсы

3.2.1

Состав и компетентность руководителей




3.2.2

Состав и квалификация специалистов




3.2.3

Состав и квалификация рабочих




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния трудовых ресурсов




3.3

Информационные ресурсы

3.3.1

Научно-технический задел, патенты и ноу-хау, научно-техническая информация




3.3.2

Экономическая информация




3.3.3

Коммерческая информация




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния информационных ресурсов




3.4

Финансовые ресурсы

3.4.1

Возможность финансирования из собственных средств




3.4.2

Обеспеченность оборотными средствами




3.4.3

Обеспеченность собственными средствами на оплату труда




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния финансовых ресурсов




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния ресурсного блока




^ 4. Организационный блок

4.1

Организационная структура

4.1.1

Конфигурация организационной структуры (звенья, диапазон и уровни управления)




4.1.2

Функции (состав и качество разделения труда)




4.1.3

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей




4.1.4

Отношения (разделение прав и ответственности по звеньям управления)




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния организационной структуры




4.2

Технология процессов по всем функциям и проектам

4.2.1

Прогрессивность используемых технологий и методов




4.2.2

Уровень автоматизации




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния технологии




4.3

Организационная культура

4.3.1

Коммуникационная система и язык общения




4.3.2

Традиции, опыт и вера в возможности организации




4.3.3

Трудовая этика и мотивирование




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния организационной культуры




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния организационного блока




^ 5. Управленческий блок

5.1

Общее, функциональное и проектное руководство




5.2

Система управления (планирование, организация, мотивация и стимулирование, координация и контроль)




5.3

Стиль управления (сочетание централизации и децентрализации)




^ Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния управленческого блока




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного потенциала (P)




Для анализа внешней среды и оценки инновационного климата организации разрабатываются специальные вопросники и анкеты с различной степенью детализации параметров, но в первую очередь используются общие анкеты блоковых оценок (оценок по блокам, составляющим внешнюю среду организации), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале.


Таблица 5

Соответствие состояния элемента внешней среды организации
конкретному баллу по 5-балльной шкале

Балл

Значение оценки

5

Состояние данного элемента внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Отличная возможность для организации.

4

Состояние данного элемента внешней среды хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала. Неплохая возможность для организации.

3

Состояние данного элемента внешней среды ненадежно. Угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой.

2

Состояние данного элемента вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал. Существует некоторая угроза организации.

1

Состояние данного компонента угрожающее. Существует опасная угроза организации.


Внешняя среда организации построена из элементов, образующих макросреду и микросреду и сгруппированных в следующие блоки:

1) макросреда организации, включающая четыре стратегические сферы: политическую (П), экономическую (Э), социальную (С) и технологическую (Т);

2) микросреда организации, включающая стратегические зоны ближайшего окружения: зону хозяйствования, зону капиталовложений зону новых технологий и научно-технических информационных ресурсов, зону сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов, зону трудовых ресурсов, группы стратегического влияния.

Таблица 6

Общая анкета блоковых оценок внешней среды и состояния
инновационного климата организации



Элементы блоков внешней среды организации

Оценка

^ 1. Инновационный макроклимат

(ПЭСТ-анализ стратегических сфер)

1.1

Политическая и правовая среда (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)




1.2

Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)




1.3

Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)




1.4

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного макроклимата




^ 2. Инновационный микроклимат

(анализ стратегических зон)

2.1

Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами




2.2

Зона капиталовложений – инвестиций




2.3

Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов




2.4

Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов




2.5

Зона трудовых ресурсов – рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих




2.6

Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)




^ Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного микроклимата




Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного климата (K)





Стратегическая инновационная позиция организации оценивается с помощью различных матриц при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды организации (инновационного потенциала и инновационного климата). Широкое распространение получил SWOT-анализ, представляющий собой оперативный диагностический анализ среды организации.




Рисунок 2. Стратегическая инновационная позиция организации


Поле

Описание квадранта и рекомендации руководству

SO

Самый благоприятный квадрант. Нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

ST

Фиксируются факторы инновационного климата, ограничивающие использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

WT

Наихудшее сочетание для организации. Очень важно обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

WO

В данный момент внешняя среда не добавляет проблем руководству. Следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.


Количественно инновационная позиция (П) может определяться произведением или суммой итоговых оценок инновационного потенциала (P) и инновационного климата (K):

П1 = P ∙ ;

П2 = (P + K) / 2.

При оценке ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила (Sin), конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке, которую определяют, умножая оценку инновационной позиции (П1, П2) на коэффициент инновационной активности (А), представляющий собой среднюю арифметическую оценок параметров инновационной активности, определяемых экспертом по 5-балльной шкале.

Sin = П ∙ А.


Таблица 7

Оценка инновационной активности организации

Параметры инновационной активности

Обозначение

Оценка

1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели

А1




2. Уровень мобилизации инновационного потенциала

А2




3. Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций

А3




4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений

А4




5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации

А5




6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии

А6




7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

А7




^ Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационной активности (А)

А





Таблица 8

Содержание параметров инновационной активности

Параметры инновационной активности

Содержание параметров инновационной активности

1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели

Соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы

2. Уровень мобилизации инновационного потенциала

Проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, т.е. способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала

3. Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций

Проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам

4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений

Применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод "параллельного проектирования", а в маркетинге инноваций – концепция "фокусирования на клиентах"

5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации

Инновационная стратегия определяется состоянием объекта (предполагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение (ситуация воспринимается уже даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению); активное поведение (ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия); планово-прогнозное поведение (реализуется метод управления по "слабым сигналам")

6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии

Интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности ТАТ, обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели

7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

Соответствие уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого "мертвого героя", а неадекватная пассивность обрекает стать неудачницей

Наиболее широко применяемые на практике показатели инновационной деятельности организации, характеризующие инновационную активность организации, делятся на следующие несколько групп.

1. Затратные показатели.

1.1. Удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие показатель наукоемкости фирмы.

1.2. Удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау.

1.3. Затраты на приобретение инновационных фирм.

1.4. Наличие фондов на развитие инициативных разработок.

2. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса.

2.1. Показатель инновационности ТАТ (turn – around time) – время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах.

2.2. Длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии).

2.3. Длительность процесса подготовки производства нового продукта.

2.4. Длительность производственного цикла нового продукта.

3. Показатели обновляемости.

3.1. Количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов.

3.2. Показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет).

3.3. Количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений).

3.4. Объем экспортируемой инновационной продукции.

3.5. Объем предоставляемых новых услуг.

4. Структурные показатели.

4.1. Состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы).

4.2. Состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции.

4.3. Численность и структура сотрудников, занятых НИОКР.

4.4. Состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Этап выбора инновационной стратегии


Инновационная стратегия является одним из средств достижения целей организации, отличающимся от других средств своей новизной (для данной организации, отрасли, рынка, потребителей).

Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

1) продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг) – инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

2) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные) – применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

3) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) – переход к новым организационным структурам;

4) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические) – применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Базовые стратегии развития (стратегии развития, стратегии роста фирмы), отражающие общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации и используемые в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий, делятся на следующие группы, в каждой из которых имеются непосредственно инновационные стратегии:

1. стратегии интенсивного развития (роста) (организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей). Описываются тремя квадрантами матрицы И. Ансоффа "новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок":

1.1. стратегия, направленная на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом (инновационная составляющая незначительна). Известные товары и рынки (локальные инновации);

1.2. стратегия, направленная на развитие рынка, заключающаяся в поиске нового рынка для данного продукта и закрепления на нем (в основном маркетинговая инновация). "Старые товары и технологии – новый рынок" (инновационная маркетинговая стратегия";

1.3. стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоящая в модернизации старого (традиционного) товара или создании нового товара для его реализации на данном рынке. "Новые товар и технологии – старый рынок" (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

2. стратегии интеграционного развития (роста) (связаны с организационными изменениями):

2.1. стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

2.2. стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

2.3. стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция);

3. стратегии диверсификации:

3.1. стратегия конструкторской диверсификации (называется также "центрированной" диверсификацией, поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Направлена на поиск и использование заключенным в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов, при этом существующее производство остается центральным, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, опоре на другие сильные стороны предприятия. Стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии;

3.2. конгломератная диверсификационная стратегия ("чистая", полная диверсификация). Освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем фирмы ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Ситуация "новый товар – новый рынок". Комплексный инновационный проект: конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный и управленческий;

4. стратегии сокращения (выявление и сокращение нецелесообразных издержек, которое может повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур).

Чтобы ориентироваться среди многообразия конкурентных стратегий инновационного характера и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо оценить положение организации в ней, т.е. необходимо понимать, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, примем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решений существующие методические наработки и практический опыт.

Для идентификации организации, отнесения ее к определенному типу стратегического конкурентного инновационного поведения необходимо выполнить следующие действия:

1) составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам описать данную организацию с помощью морфологической матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения;

3) провести анализ морфологического описания и установить соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.


Таблица 9

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения



Параметры

Значения параметров

1

Уровень конкуренции

Высокий

Средний

Низкий

2

Новизна отрасли

Новые отрасли

Зрелые отрасли

3

Какие потребности обслуживает

Массовые и стандартные

Массовые и нестандартные

Инновационные

Локальные, узкогрупповые

4

Профиль производства

Массовое

Специализированное

Экспериментальное

Универсальное мелкое

5

Размер компании

Крупная

Средняя

Мелкая

6

Устойчивость компании

Высокая

Низкая

7

Расходы на НИОКР

Большие

Средние

Низкие

Отсутствуют

8

Факторы силы в конкурентной борьбе

Высокая производительность

Приспособленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

9

Динамизм развития

Высокий

Средний

Низкий

10

Издержки

Низкие

Средние

Высокие

11

Качество продукции

Высокое

Среднее

Низкое

12

Ассортимент

Широкий

Средний

Узкий

Отсутствует

13

Тип НИОКР

Прорывной

Улучшающий

Приспособительный

Отсутствует

14

Сбытовая сеть

Собственная

Контролируемая

Отсутствует

15

Реклама

Массовая

Специализированная

Индивидуальная

Таблица 10

Характеристики предприятий по типу стратегического
конкурентного инновационного поведения



Параметры

Тип конкурентного поведения (по Л.Г. Раменскому)

Виоленты

Патиенты

Эксплеренты

Коммутанты

Тип компании (по Х. Фризевинкелю)

"Львы",
"Слоны",
"Бегемоты"

"Лисы"

"Ласточки"

"Мыши"

1

Уровень конкуренции

Высокий

Низкий

Средний

Средний

2

Новизна отрасли

Новые

Зрелые

Новые

Новые, зрелые

3

Какие потребности обслуживает

Массовые, но стандартные

Массовые, но нестандартные

Инновационные

Локальные

4

Профиль производства

Массовое

Специализированное

Экспериментальное

Универсальное мелкое

5

Размер компании

Крупные

Крупные, средние и мелкие

Средние и мелкие

Мелкие

6

Устойчивость компании

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

7

Расходы на НИОКР

Высокие

Средние

Высокие

Отсутствуют

8

Факторы силы в конкурентной борьбе

Высокая производительность

Приспособленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

9

Динамизм развития

Высокий

Средний

Высокий

Низкий

10

Издержки

Низкие

Средние

Низкие

Низкие

11

Качество продукции

Среднее

Высокое

Среднее

Среднее

12

Ассортимент

Средний

Узкий

Отсутствует

Узкий

13

Тип НИОКР

Улучшающий

Приспособительный

Прорывной

Отсутствует

14

Сбытовая сеть

Собственная или контролируемая

Собственная или контролируемая

Отсутствует

Отсутствует

15

Реклама

Массовая

Специализированная

Отсутствует

Отсутствует

metodicheskie-ukazaniya-k-izucheniyu-disciplini-i-vipolneniyu-kontrolnoj-raboti-dlya-studentov-zaochnoj-formi-obucheniya-sankt-peterburg.html
metodicheskie-ukazaniya-k-izucheniyu-disciplini-i-vipolneniyu-kontrolnoj-raboti-dlya-studentov-zaochnoj-formi-obucheniya-specialnost-0805022-ekonomika-i-upravlenie-na-predpriyatii-gorodskogo.html
metodicheskie-ukazaniya-k-izucheniyu-disciplini-i-vipolneniyu-kontrolnoj-raboti-dlya-studentov-zaochnoj-formi-obucheniya-specialnosti-080103-nacionalnaya-ekonomika-080111-marketing-stranica-15.html
metodicheskie-ukazaniya-k-izucheniyu-disciplini-i-vipolneniyu-kontrolnoj-raboti-dlya-studentov-zaochnoj-formi-obucheniya-specialnosti-0805022-ekonomika-i-upravlenie-na-predpriyatii-gorodskogo.html
metodicheskie-ukazaniya-k-izucheniyu-disciplini-i-vipolneniyu-zadaniya-dlya-studentov-zaochnoj-formi-obucheniya-specialnosti-080504.html
metodicheskie-ukazaniya-k-izucheniyu-kursa-dlya-studentov-ochnogo-otdeleniya-specialnostej-030501-yurisprudenciya.html
  • writing.bystrickaya.ru/kompyuternie-prestupleniya-chast-11.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/a-esli-on-trudnij.html
  • studies.bystrickaya.ru/gosudarstvennaya-grazhdanskaya-sluzhba-rossijskoj-federacii-chast-5.html
  • report.bystrickaya.ru/informacionnij-byulleten-organov-mestnogo-samoupravleniya-luzskogo-rajona-15-29-17-dekabrya-2010-goda-stranica-6.html
  • znanie.bystrickaya.ru/42-43-obuchenie.html
  • bukva.bystrickaya.ru/organizaciya-raspredeleniya-produkcii-v-logisticheskoj-sisteme.html
  • predmet.bystrickaya.ru/spisok-literaturi-68557-zn.html
  • testyi.bystrickaya.ru/aktivnie-operacii-kommercheskih-bankov-kreditnie-operacii-osnovi-ih-organizacii-chast-2.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/tri-povorota-kolesa-dharmi.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/kurenie-kak-vulkanicheskaya-deyatelnost.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tema-nakoplenie-sredstv-i-investirovanie-proektov-v-ms-excel-metodicheskie-ukazaniya-k-laboratornim-rabotam-po-discipline.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-23-brizhit-ober.html
  • abstract.bystrickaya.ru/-3-gosudarstvennij-stroj-istoriya-gosudarstva-i-prava-zarubezhnih-stran.html
  • laboratory.bystrickaya.ru/yavlenie-artura-v-mifologii.html
  • report.bystrickaya.ru/itogi-krivosheev-stepan-31-08-2004-35-str-14-7-partiyam-skazali-nado-10.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-3-sergej-lukyanenko.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/azamatti-i-zhalpi-blm-pn-bojinsha-5v030100-itanu-mamandiina-arnalan-pnn-ou-dstemelk-keshenn.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/macievich-vasilij-antonovich-ukazatel-personalij.html
  • college.bystrickaya.ru/4-empiricheskoe-i-transcendentalnoe-mishel-fuko-slova-i-veshi-arheologiya-gumanitarnih-nauk.html
  • studies.bystrickaya.ru/gipoteza-kak-forma-poznaniya.html
  • turn.bystrickaya.ru/polozhenie-o-roditelskom-komitete-olhovatskoj-srednej-obsheobrazovatelnoj-shkoli.html
  • books.bystrickaya.ru/beseda-kak-vstrechayut-novij-god-lyudi-vseh-zemnih-shirot-integraciya-raznih-vidov-detskoj-tvorcheskoj-deyatelnosti.html
  • assessments.bystrickaya.ru/celevaya-programma-grazhdansko-patrioticheskogo-vospitaniya-pamyat-serdca.html
  • learn.bystrickaya.ru/federalnaya-antimonopolnaya-sluzhba-doklad-o-sostoyanii-konkurencii-v-rossijskoj-federacii.html
  • education.bystrickaya.ru/22-obespechenie-kachestva-obrazovaniya-metodicheskaya-rabota-plan-raboti-gosudarstvennogo-obsheobrazovatelnogo-uchrezhdeniya.html
  • thesis.bystrickaya.ru/programma-peredach-rossijskogo-televideniya-na-nedelyu-s-27-02-2012-na-tk-evronyus.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/konkurs-provodilsya-po-nominaciyam-luchshaya-tematicheskaya-vistavka-shkolnaya-biblioteka-v-pomosh-pedagogam-po-vvedeniyu-fgos-novogo-pokoleniya.html
  • books.bystrickaya.ru/deyatelnost-komitetov-i-komissij-gd-gosduma-rf-monitoring-smi-12-maya-2006-g.html
  • studies.bystrickaya.ru/arkaim-i-strana-gorodov-chast-3.html
  • literatura.bystrickaya.ru/seminar-6-metodicheskie-ukazaniya-po-provedeniyu-seminarskih-zanyatij-disciplina-gse-v-03a-sociologiya.html
  • shkola.bystrickaya.ru/tarifnoe-i-netarifnoe-regulirovanie-ved.html
  • pisat.bystrickaya.ru/tema-parlamentarizm-v-rossii-istoriya-i-sovremennost.html
  • notebook.bystrickaya.ru/gosudarstvennaya-politika-v-oblasti-detstva-nosit-fragmentarnij-i-bessistemnij-harakter.html
  • college.bystrickaya.ru/2213-razrivi-potencialnogo-sintaksicheskogo-celogo-strukturno-semanticheskaya-klassifikaciya-konstrukcij-realizuemih.html
  • institut.bystrickaya.ru/strahovka-v-gorah-chast-8.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.